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下屬的努力是被「監督」出來的嗎？
傳統上，人們習慣上抱有一種觀念：下屬是否努力，要看他的上司對他的「監督」是否夠嚴而定。由於賦予「監督」在管理上如此重要的功能，因而人們往往將「監督」視為等同於「管理」；譬如，上司就被稱為「監督者」(supervisor)，下屬為「服從者」(subordinate)。在這意義下，如果下屬表現欠佳，很自然地就歸咎於上司的監督不力。這種想法，乃建立在兩項基本前提上：首先，下屬一般都是既缺乏能力又缺乏工作意願的人，因此有賴居上位者不斷給予指示和督促；其次，上司必然是較下屬擁有較強能力的人，而且對於下屬工作瞭若指掌；因此，透過他的嚴密監督，必可提高下屬的工作績效。由於在社會上，人們每每在有意無意之間，接受這種前提和想法，對於這類不辭辛勞和凡事親力親為的上司，給予較高的評價，使得許多身為主管的人對於這模式也終生奉行不渝。
然而，上述前提，即使存在於工業經濟早期，卻顯然不符今後知識經濟中的發展趨勢。首先，在知識經濟中的實際工作者，乃是所謂的「知識工作者」，他們各自擁有的專業知識與能力一般超越自己的「上司」；其次，他們能否應用這些知識與能力，並予以充分發揮，在極大程度內乃取決於自己的動機和意願，而這種動機和意願不但不會經由嚴密的監督而增強，甚至反而會因此被削弱。
對於知識工作者而言，驅動其工作動機和意願的力量，除了來自財務報酬以外，最主要還是來自工作本身所帶給他的成就感和樂趣；換言之，這種動機力量是自發性的。但是，在此並非主張說，他們可以為所欲為，不必向任何人負責；而是說，他們負責的對象不是上司，而是他們所服務的巿場或顧客(包括組織外之顧客以及組織內的顧客)。此時，凡能發掘顧客問題並能給予最佳解決辦法的工作者，就代表績效良好；反之，則屬不佳，甚至將遭受淘汰的命運。
因此，在知識經濟中，一企業應將組織依照任務責任而設計，讓一個人或一個團隊被賦予某種清晰的任務或使命，給予他們為執行任務所需之資源與條件，然後讓他們接受市場或顧客的考驗。這時，上司所應扮演的角色，不是嚴密的監督，而是給予下屬以達成任務所需要的支持和激勵。
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