我不是問你的意見

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「當你問問題時,問的不是意見,而是請員工提出真正的事實與資料。如果沒有,你叫他們回去做功課再來。」美國花旗集團(Citigroup)全球財富管理事業董事長湯森(Todd Thomson)如是說。

這段話道出湯森「有事實才說話」的管理領導原則。湯森曾在奇異(GE)、貝恩(Bain)管理顧問公司等知名企業擔任高階主管,在接受華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊專訪時,他分享了多年來的管理心得,尤其是把重點放在數據事實的做法。

湯森表示,貝恩顧問公司的做事方法是以資料和事實為基礎,而不是意見和個性。在那裡工作時,他分析了許多公司的問題,深刻了解到,拿到正確的資訊、以正確的方法分析資訊、把資訊交給能夠做出正確決定的人,是非常重要的一件事。在奇異公司,管理的方法同樣也是用事實分析來支持,而不是大家聚在一起,手上沒有重要的資料,就開始辯論一個議題。

湯森在花旗擔任財務長時,為了要建立以事實為基礎的文化,他下了一番工夫。首先,他規定高階主管每個星期要共聚開會幾個小時,每個月還要另外開會一天。然後,他改變每個月的管理報告內容,讓主管都能看到公司如何經營的事實。

例如,如果公司認為交叉銷售很重要,那麼每個月的報告中,就必須看得到交叉銷售的營收;如果公司認為控制支出很重要,就得把各種支出分門別類,每個月持續追蹤。

經營公司的關鍵因素全都在報告當中,公司每週及每月的會議都會有許多討論,但討論的重點在於,每個人手上都握有的實際數據。有了這些程序,公司在討論問題時的情況會立刻改變。

湯森指出,如果有員工只是說「我覺得」、「我認為」,但是卻沒有具體的事證支持,他會請員工回去做好功課再來談。由於公司要求高績效,期望員工出現的時候,都已經做好了功課,因此主管沒有太大的耐心,一遍一遍請員工回去做功課。也因此,如果有員工二、三次後還沒有學會,他們可能要改派到其他不重視資料的地方工作。

湯森幾次所接的新職務,都比之前的職務責任大許多,而且工作內容非常不同。他表示,在面對新工作時,他的做法都是從應付人開始,也就是跟員工見面,問大家問題,並且傾聽他們的回答。這些人真正了解部門,知道問題與機會何在。

從經驗中他學到,如果領導人願意仔細聽,大多可以聽到所有的答案。之後再清楚設定期望,花些時間訂定策略,然後溝通這個策略,端出一個能夠吸引員工的願景。

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駝門

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