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我不是問你的意見

EMBA

「當你問問題時,問的不是意見,而是請員工提出真正的事實與資料。如果沒有,你叫他們回去做功課再來。」美國花旗集團(Citigroup)全球財富管理事業董事長湯森(Todd Thomson)如是說。

這段話道出湯森「有事實才說話」的管理領導原則。湯森曾在奇異(GE)、貝恩(Bain)管理顧問公司等知名企業擔任高階主管,在接受華頓商學院Knowledge@Wharton網路週刊專訪時,他分享了多年來的管理心得,尤其是把重點放在數據事實的做法。

湯森表示,貝恩顧問公司的做事方法是以資料和事實為基礎,而不是意見和個性。在那裡工作時,他分析了許多公司的問題,深刻了解到,拿到正確的資訊、以正確的方法分析資訊、把資訊交給能夠做出正確決定的人,是非常重要的一件事。在奇異公司,管理的方法同樣也是用事實分析來支持,而不是大家聚在一起,手上沒有重要的資料,就開始辯論一個議題。

湯森在花旗擔任財務長時,為了要建立以事實為基礎的文化,他下了一番工夫。首先,他規定高階主管每個星期要共聚開會幾個小時,每個月還要另外開會一天。然後,他改變每個月的管理報告內容,讓主管都能看到公司如何經營的事實。

例如,如果公司認為交叉銷售很重要,那麼每個月的報告中,就必須看得到交叉銷售的營收;如果公司認為控制支出很重要,就得把各種支出分門別類,每個月持續追蹤。

經營公司的關鍵因素全都在報告當中,公司每週及每月的會議都會有許多討論,但討論的重點在於,每個人手上都握有的實際數據。有了這些程序,公司在討論問題時的情況會立刻改變。

湯森指出,如果有員工只是說「我覺得」、「我認為」,但是卻沒有具體的事證支持,他會請員工回去做好功課再來談。由於公司要求高績效,期望員工出現的時候,都已經做好了功課,因此主管沒有太大的耐心,一遍一遍請員工回去做功課。也因此,如果有員工二、三次後還沒有學會,他們可能要改派到其他不重視資料的地方工作。

湯森幾次所接的新職務,都比之前的職務責任大許多,而且工作內容非常不同。他表示,在面對新工作時,他的做法都是從應付人開始,也就是跟員工見面,問大家問題,並且傾聽他們的回答。這些人真正了解部門,知道問題與機會何在。

從經驗中他學到,如果領導人願意仔細聽,大多可以聽到所有的答案。之後再清楚設定期望,花些時間訂定策略,然後溝通這個策略,端出一個能夠吸引員工的願景。

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如何面對高齡化社會的挑戰

EMBA

五十年後,由於低生育率,以及人口高齡化,新的社會人口結構,究竟會對企業帶來什麼影響?

以目前世界上的長壽國日本為例,全國人口將從二○○六年起陸續減少,預估在二○五○年減少到八四八○萬人,比二○○○年減少了三二%。

再加上二次世界大戰的嬰兒潮(日本稱為團塊世代),將因屆滿六十歲陸續退休,因此日本企業正思考,如何面臨人口減少與高齡化社會的衝擊。對市場而言,人口減少就像派餅縮小一樣,眾家廠商必須分食這塊縮小的市場;對商品而言,嬰幼兒市場的萎縮是不能否認的事實;對企業人力而言,進入公司的應屆畢業生人數填補不了團塊世代退休的人數。不久的將來,企業不僅在市場佔有率,還要在人才市場上激烈競爭。

日經商業週刊分析,在這個趨勢下,過去是求職者對企業低聲下氣,現在則是求才企業捧著大筆的津貼與交通費,希望求職者給予關愛的眼神。位於日本本州的企業希望確保人才,不計成本前往沖繩等偏遠地帶巡迴找人才,也與人力顧問公司聯盟,企圖找出更多的人力投入生產線上。目前粗估,企業徵才平均要對一位求職者花上十萬日圓的費用,比一年前多出了一倍。

為了迎接這個挑戰,三菱電機導入雇用退休員工制度,以補足人員。但即便如此,都無法力挽人力不足的現象。今年四月,松下電器與Nihon Aim結盟成立松下優才公司(Matsushita Excel Staff),匯集了半導體與液晶的人才,在企業有必要時,可以派遣高效率的技術人才,以降低人事費用。

一般認為,連一向很重視內部員工的松下電器,都已未雨綢繆伸展到外部人力的活用,可顯見在高齡化社會下,企業要確保人才的警覺程度。另一個趨勢是,一些以嬰幼兒市場為主的企業,則把焦點轉向高齡化市場。

日本嬌聯以紙尿布稱霸市場,但是低生育率社會下,嬌聯逐漸將產品的品項從嬰兒尿布,轉往高齡寵物用尿布,因為在日本這個高齡化社會,連寵物都很長壽。隨之而來的寵物尿失禁問題,就成為該公司的新產品。

一九八五年起,日本嬌聯便一直探索低生育率、高齡化時代的企業戰略。數字顯示,去年一年,日本的新生兒約一一一萬人,但是寵物有二五九萬隻。室內飼育、高齡化、肥胖化、嬌小化,這四個與寵物相關的關鍵詞,成為很多企業新商機的答案。例如七成的狗與九成的貓養在室內,其商機是寵物用尿墊的需求;由於寵物高齡化,因此高齡動物用加強關節的維他命也隨之問世。

還有一個趨勢是,警衛機器人與高齡警衛的結合。保全產業的SECOM公司,從一九八二年起開發警衛機器人,當初是該公司希望在未來低生育率的社會,減低警衛受傷的可能性開發的。三年前這項產品已經正式商品化,在今年的愛知縣博覽會上正式服務。同時,該企業將資深的警衛用來傾聽客戶的需求,與解決無人化銀行各種疑難雜症上。這樣不但有效運用高齡警衛,同時也減少人力不足的問題。

該公司從去年起,集合企劃營業與機器開發部門,組成一個跨部門小組,每月討論人口減少對於保全產業的影響,以及對公司影響的課題。

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精明書商

張海修

柯爾頓:「時勢造英雄,最高溫的火爐才能製造最純的黃金,最狂暴的風雨才有最明亮的閃電。」

有一位出版商,為了達到銷售的成績,想在總統身上大做文章。
 書商為了倉庫滯銷的大批書籍,日夜發愁。
 忽然,書商計從心來,透過朋友的傳達,送給總統一本精裝的樣書,總統閱讀    這本書以後,基於禮貌,說了一句話:「這是一本好書。」
 書商知道以後,運用總統這句話大幅廣告,不到半個月的時間,積壓如山的書籍全部銷售一空。

過了一段時間,又有一批書籍滯銷,書商嚐到甜頭,又寄一本書給總統, 這一回總統毫不留情:「這本書很糟糕啊!」
 
沒想到,書商大肆廣告宣傳:「有一本總統認為很糟糕的書出售!」
 
不到半個月,滯銷書籍,同樣銷售一空。
 
幾個月以後,書商又遇到滯銷問題,用同樣的手法寄書給總統,不過,這一回     總統學聰明了,對這本書的好壞評價,不發表任何意見。
書商得知總統一言不發,不對書籍作任何評價,就在書籍廣告上這樣寫著:    「有一本總統無法評價的書籍出售!」 很多人都想知道有什麼書籍,連總統都無法評價,於是這一本滯銷的書籍,沒幾天又銷售一空了。
方法是人想出來的,書商運用總統的金言,作為書籍的推銷賣點,不管總統說什麼,書商都有銷售的策略,這就是一種危機化為轉機的例子。

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讓你2005年發發發

2005.01Cheers/盧智芳

Cheers》雜誌特別整理歸納出影響今年職場的8個重要趨勢變化,讓你掌握大環境,預知新趨勢。

1.失業率下降為4.37% 國民所得破15,000美元大關

2.20%的創業者,投入創意設計

現在哪個領域創業最熱門?根據中國青年創業協會總會最新的統計,去年經濟部中小企業處「創業家圓夢坊」計畫輔導的300多個個案中,20%的創業家選擇投入「創意設計」,這個比例迅速上升,已經緊逼台灣人向來最熱衷的「食品餐飲業」(佔21%)。

什麼叫「創意設計」?中小企業經營輔導專家協會理事長、經濟部中小企業處創業顧問師廖昭昌歸納,大致有3種型態,包括:

1.多種獲利模式的結合:譬如「農莊+娛樂」或「服飾+彩妝」,結合幾種截然不同的服務,創造全新的體驗。

2.用嚴格的市場區隔做利基生意:廖昭昌輔導成功的個案之一,就是注意到各種慢性病患人數眾多,他們的口腹需求卻長期被忽略,因此投入開發兼具美味與特殊營養需求的蛋糕,讓病人也能享受健康甜食。這種從隱形需求挖掘出的商機,尤其是創業的好溫床。

3.開發組合式空間:重新定義空間的內涵。譬如在加油站旁邊開洗車店,或在花店中開咖啡店、美容院,也能給人耳目一新的感受。

台灣吹起創意設計風,其實是跟全球趨勢相呼應。在這個創意當道的年代,好點子比大資本更能保障創業成功。所以無獨有偶,美國《創業家》雜誌(Entrepreneur)預言2005年創業成功大策略時,同樣是從創意著手。它歸納出4個催生創意的方向:

1. 反其道而行:所謂的「主流」背後一定都有被忽視的「非主流」。而且一旦你看見他們的需求,通常他們都會變成忠誠度極高的顧客。所以除了搶搭熱門列車,說不定試著逆向思考看看,會有想像不到的機會。

2. 幫巨人把盤子舔乾淨:想想看,你能為7-ELEVEN、星巴克或「Yahoo!奇摩」做什麼?有些舞台看似被巨人寡占,但總有些他們力有未逮的部份。與其正面對抗,不如想辦法變成他們的夥伴。

3. 利基再利基:把利基市場換個對象,又是一個新的利基。譬如,試著把現在的服務對象從人換成寵物、從大人換成小孩、從男性換成女性,會怎麼樣?

4.向外取經:看看別的產業遊戲規則。「不按牌理出牌」也會帶來意想不到的效果。

《創業家》雜誌並同時列出2005年的「發燒創業領域」。

今年你也考慮從創意設計來創業嗎?不妨張大眼睛,仔細瞧瞧!

3.實質薪資0成長,高階主管變動大

4.國際化管理人才嚴重不足

5.兩岸人才競合台灣應瞄準亞太 、全球市場

6.高階人才攻防戰

7.女性愈來愈有權有錢

8.消費兩極化

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當我不再相信創意之後

商周916/何飛鵬

那實在是一件很奇妙的事,當我不再相信創意之後,一切都改變了,我所經營的出版公司,一改過去辛苦經營的樣貌,每年穩定的經營、穩定的獲利、穩定的成長,過去一切遙不可及的事,都變成理所當然。

出版與媒體行業,是文化產業、是思想工作、是有理想的工作,當然也是必要創意的產業。如何讓創意飛翔,讓文化人的浪漫、理想,能滋潤文化產品的內涵,因此文化工作者需要尊重,不可管理,否則會抹殺創意形成,阻礙創意產業的經營與發展。這種觀念曾深植我心,再加上我自己也是「文字工人」出身,討厭有形的管理與要求,因此打造一個尊重創意工作者,讓創意能滋養蔓延的工作環境,變成組織內的「無限上綱」。

因為創意可遇而不可求,因此創意工作不可限期完成;如果要限期完成,就是執行管理者在謀殺創意。包括我自己在內,交稿時間一拖再拖,截稿日期只供參考,而所有的工作,最後都是在不得已的出刊壓力下,不眠不休,勉強趕工完成。或許我可以這樣說,大多數的媒體、出版、文化、創意產業,都是在類似的惡性循環中「自虐式」的經營。

首先激發我改變觀念的事,是因為我發覺更長的時間未必能得到創意,延遲也未必能提升工作品質,而且我發覺創意與品質和人有關,但與時間幾乎無關,你找對了人,創意、品質都會有,而且可以預測、可以預期、也可以管理,如果你找錯了人,創意與品質都不可期待,給再長的時間,有再浪漫的環境也沒用。

有了這樣的經驗,我開始在組織內要求「準時、守時」,任何事絕不拖延,所有的人為意外都可以被管理,不可以要求延遲。公司內最經典的對話是:「如果再多給我三天,我會做得更好!」「不要用品質做藉口,多給三天你也未必寫出更好的稿子,品質不能把握,還是先把握時間!」

經過準時、守時的要求後,工作流程變順暢了,所有的工作變得可以規畫、可以預期、可以管理,下游的協力廠商配合也更容易。奇妙的事,跟著就發生了。公司內錯誤更少,直接成本降低,而產品品質提升、業績提升、整體獲利提高了。其實道理非常簡單,所有的工作流程,和創意無關,都可以被管理,而且嚴格管理所有流程,產品良率提升,錯誤減少,業績獲利當然變好。文化創意產業,在產品生產流程管理,和所有產業沒有兩樣,準時、精準、尋找最佳實務、工作標準化、嚴格檢查、品管ÿÿ都是文化創意產業可以適用的方法。

最後我得到清楚的答案,「創意」重要,但那是每一個人內心與腦內的事,創意不能管理,只能激發;但工作,工作流程是實務、是現實的步驟,和創意一點關連都沒有。於是乎,在工作、在流程管理,我不再相信創意,更不要創意,只要精準的執行,綿密的品質要求。

經過工作上的「去創意化」過程,我的團隊能力大增,因為內心的創意,因實務流程的順暢,更有時間與空間發揮;而工作實務上的精準效率,形成競爭上的另一種優勢。思想惟創意,工作、流程去創意,我終於能在文化創意產業中,找到管理的真正意義,但那是在我不再相信創意,遠離浪漫之後。

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挪移乾坤、化難為易

世界上的事情沒有絕對的難易可言,影響事情難易的,其實是在你、我微妙的方寸之間。
有一位朋友,是大家公認做生意的高手,最近有機會和他一起去拜訪客戶,雙方見面第一件事,我這位朋友非但沒談生意,反倒問起對方兒子在美國攻讀MBA的情形。幾句發自肺腑的關懷,就已醞釀出知己相見的熱忱。隨後言歸正傳,他說:「兩個月前,貴公司表示有成本的壓力,所以我請研發人員為貴公司想辦法。經過實驗之後,已為貴公司開發了一種新產品,不但可以幫貴公司將總生產時間減少十五%,還可提高材料利用率八%,不知道能不能請我們的研發同仁張先生向您報告一下?」
三十分鐘後,該客戶已欣然同意試用這種新產品,不但生意談成了,而且新產品的單價還比舊產品貴六%,你是不是覺得有些不可思議呢?
 為人著想才受歡迎回程車上,我請教這位朋友怎麼這麼會做生意,他笑笑說是碰釘子碰出來的,早年做業務員時並不順利,於是他就請調做採購,經過一段時間,他慢慢歸納哪些供應商他喜歡,為什麼?哪些供應商他不想見,又為什麼?結果發現了很有趣的現象:討人喜歡的供應商原來處處在為客戶著想,而不想見的供應商大多數是為了自己的業績纏得人心煩。想通了之後,他得到幾點心得:
精明的供應商先為客戶著想,糊塗的供應商總為自己打算。
精明的供應商提供解藥,糊塗的供應商販賣產品。
精明的供應商先交朋友,糊塗的供應商只做生意。
精明的供應商使客戶下次還想見我,糊塗的供應商令客戶避之唯恐不及。
帶著這些心得重回業務領域,他鍥而不捨地修練忘我,真心誠意地以客為尊,結果他發現這個曾令他頭痛的工作,反倒成了易如反掌的事。
這段親身經歷,不覺讓我想起一段寓言。話說有一群人在討論什麼是全世界最難的事,七嘴八舌後,他們得到兩點共識,大家一致認為全世界最難的事分別是:
把你口袋裡的鈔票放到我的口袋裡來。
把我腦袋裡的想法放到你腦袋裡去。
這樣的結論有沒有道理呢?乍看之下似乎言之成理,但是請再仔細想一想,這兩件事的共同受益者是誰呢?是「我」!
「為我」之前先「忘我」一談到「我」,事情就難免複雜化,許多人都知道「人不自私天誅地滅」這句殺傷力十足的老話,所以一旦「我的我」卯上了「你的我」,隱藏的自私情結就會激化成表面的衝突與困難。一旦這些衝突大到不可收拾,那麼那群人前述的結論似乎就完全被證實了。
如果冷靜地再想一想,討論事情非要從「我」的角度出發不可嗎?既然每個人都會把「I」大寫(多微妙的英文文法),那麼「我」可不可以先「忘我」呢?換句話說,我們最先考慮的可不可以是對方的需要呢?如果對方能夠感受到我們的善意,體會到我們的尊重,請問他還好意思冷若冰霜,還有理由咄咄逼人嗎?
也許,世界上的事情本來就沒有絕對的難易可言,影響事情難易的反倒是在你、我微妙的方寸之間,如果我們能夠先學會為客忘我,那麼客戶也就自然樂意幫我們挪移乾坤、化難為易了。

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學習型人才

商周903/何飛鵬

在中國大陸,我遭遇到全新的用人經驗,一個主管是國企中級主管出身,他的經驗是和諧至上,我用他來管理整個團隊,遇到任何衝突時,他也是不得罪任何人,「有理扁擔三,無理三扁擔」,結果組織變成是非不明、事理不分,一切事務都等待時間解決。為了解決這個現象,我從大陸的外企挖來一個主管,他明快果決,一切問題簡化為預算、執行、追蹤、考核、檢討,這當然是很合乎現代企業經營邏輯。問題是現有的組織根本缺乏制度,人才也不足,他需要有「穿著衣服改衣服」的應變與柔軟度,也需要一點一滴組建團隊,確立制度的耐性

這兩個人都是我需要的人,但也各有缺失,都需要徹底調整。問題來了,他們的學習調整都非常慢,過去的經驗,單一且根深蒂固,環境一變,都陷入不適應的困難中。

    這讓我想起組織的學習與人才的學習。在大陸以外的社會,社會多元、價值多元、組織多元,變動是常態,適應與調整是每一個人當然必備的能力。大多數人都能成為一個「學習型的人才」,不僵固於一套經驗與想法,面對新環境,會學習新經驗、新方法,產生新能力,最終會與組織融為一體,甚至會使組織慢慢改變、轉化成更有效率的組織。

    這是一個好的人才與組織的正常關係。尤其是主管人才更是如此,從「和稀泥」開始,這是認同、理解與適應;接著是學習新方法與採取新對策。因為你過去的經驗,未必適用於新環境,甚至新環境所需要的能力,也可能不是你已經熟悉或已經擁有,學習與轉化是人與組織最重要的互動。當然最後階段是主管改變了組織,當主管與組織融為一體之後,主管可以訂定新制度、設立新規畫,從而改變組織、產生新文化

這其中的關鍵就是「學習型人才」,一個人是否是「學習型人才」決定這個人的成敗、決定這個人的成長高度,決定這個人的一切。
   
學習型的人才來自兩個關鍵:一是態度、二是方法。態度又是其中的關鍵,態度決定了你是不是學習型人才。而方法只不過影響到學習與改變成長的速度

態度又包括了許多事:〈一〉多元的價值觀;〈二〉對新鮮事物的好奇;〈三〉面對挑戰的喜悅

多元的價值觀是一個人相信社會中有不同的面向、不同的事理、條條大路通羅馬,而不是只有一種真理。尤其是組織與管理,並無絕對真理,只要好用、有效率就是硬道理,沒有絕對的對錯,找到有效的方法就是對的。大陸的人才,比較起來是相對單一與一元化思考。

對新事物的好奇,則決定一個人面對變動的彈性。大多數人對好的變動期待,對壞的變動厭惡;問題是一切事物都會變好,也會變動,人只能應變。最好的態度是對變動期待、對新事物好奇、對一成不變討厭。這個態度會讓人迎向未來、探索新事物、產生新能力。

面對挑戰的喜悅則是每一個人跨越成長障礙的關鍵。人是在挑戰自我的極限成功之後,產生大幅成長;每一次挑戰,都代表未來格局與成就高度的升級。

如果你有以上三項,你就是一個「學習型人才」,你會喜歡改變,你會尋找新方法,你會快樂的迎向新挑戰。至於學習方法,會在每一次改變與學習中,逐漸加速、逐漸熟練,完全不需要擔心。態度決定了你是不是一個「學習型人才」,也決定了你的一切!

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幸與不幸自己決定

石滋宜 /全球華人競爭力基金會

在職場工作最幸運的是,當你正在努力的時候,恰巧被老闆發現,而老闆當場就好好的鼓勵了你一番,這時大概你的倦意與疲憊,都將一掃而空。
我的一位同仁,他就曾經說過,過去他在某外商公司服務時,有一天他加班到半夜,突然電話響了,他順手接了起來,原來是從未謀面的老闆,從美國打越洋電話來,希望解決一些問題,而他也不負老闆的期待,適時的將問題給排除了,電話要結束時,老闆很高興的問了他:「你叫什麼名字?」後來,老闆有機會到台灣來,特別指名要見他,並將他升職到其他國家去工作,頓時薪水從台幣變成了美金。
而在職場上最倒楣的也是,當你摸魚的時候,不巧也正好被老闆發現,這時你百口莫辯,心裡也只能感嘆真是倒楣。
我在加拿大工作時,剛上任,就有人告訴我,你的部門有二個問題人物,經過我跟這二個人的接觸,發現他們其實非常優秀,但就是不解,為什麼之前的主管對他們印象如此惡劣?後來,我翻了他們的人事檔案才知道,原來其中一位早該升職,但就是因為,他可以利用很短的時間,就完成一天的工作,所以經常溜出去摸魚,結果有一天終於被發現,因此就留下了壞的紀錄。
舉出以上二個案例,要談到不是幸與不幸的問題,而是,人往往很期待他人對自己的看法,所做的事情,目的也在於博得他人的認同,所以受到關注的事情,大家會爭先恐後的去做,但是被忽視的事情,也就不會有人去聞問了。
所以,我想說的是「做你自己」,也就是你所做的任何事情,不是為了別人或為達目的而做,而是真正做你應該做的事情。或許有人會說,這個世界不就是要懂得爭功諉過才能存活嗎?我說,不要為了這些,這是短視的做法,而要能夠看得長遠,知道凡走過必留下痕跡,努力的汗水也不會白流的道理。
因此,當我們很努力的在做事情時,不要因為沒有人發現,就覺得沒有價值,因為真正的成就感,應該是來自於自我的超越。
當然,我們內心也不要心存僥倖,不是有句話說:「夜路走多了,早晚會碰到鬼」嗎?如果你現在的工作讓你有心存僥倖或有摸魚的時間或機會,我想你一定工作的不是很愉快,如果真是如此,你就應該認真思考,到底自己真正想做的是什麼?不要浪費了自己寶貴的時間與生命才好。

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貧窮的印度,憑什麼培養出炙手可熱的軟體工程?

 

貧窮的印度,憑什麼培養出全球炙手可熱的軟體工程師?

仔細想想吧,......這的確是個值得思索的問題......

對於印度,大概許多人都只知道這是個遙遠,貧窮但卻培養了許多優秀工程師的國度。

然而,近來國內軟體業為了積極朝國際化邁進而導入的cmm軟體成熟度認證,卻都必須花大筆錢請印度軟體公司來做顧問,而光在印度取得cmml5的公司就比全亞洲加起來還多.

曾經,台灣也是以數學能力傲視全球的國家,怎麼一下子豬羊變色了呢?關鍵似乎在於思考應用的能力。這篇文章提供了一些值得我們深思的借鏡印度憑什麼培養出全球炙手可熱的軟體工程師?

有七成人口是文盲的印度,卻是全球軟體人才的培育重鎮,貧窮的印度,憑什麼培養出全球炙手可熱的軟體工程師?怎樣的教育方式,能讓學生一出校園就展現競爭力?美國有三分之一的軟體工程師,是印度人。二十五萬印度人勢力深入矽谷,已不是新聞。美國的高科技人才工作簽證(h1-b),將近一半是發給印度人,剩下一半才由其他數十個國家瓜分。

貧窮的印度,憑什麼培養出這樣充沛、素質又令人覬覦的軟體人才?答案是教育。獨特的教育方式,讓印度成為軟體人才的搖籃。

 

沒有選擇題的童年 

問印度工程師為什麼他們軟體強,第一個答案一定是:「我們數學好。」數學從定義、定理推演,一步步把題目解出來,與寫軟體需要的分析、邏輯,能力一致。

印度教育首重數學。「從小我們就有好多好多數學功課,」年輕的工程師木塔卡t.mutatkar)笑著說:「老師曾教我們不要抱怨,誰教數學是印度人發明的。」
印度人不但發明了數字及算術,還發現了許多重要的數學定理,如三角形面積公式以及π。從古印度到現代,數學是印度人邏輯思考的原動力,和印度的宗教哲思同等珍貴。

觀察印度的教育,他們對邏輯思考的培養,有一套獨特的理念。

「我們從中學開始,考試就很少選擇題!」西藏血統、印度長大、最後在台灣念大學的札西格勒說。

那怎麼考?譬如,考甘地的不合作運動,「請分析這個運動的原因、過程、影響及對印度的意義,」札西格勒有些得意地說:「你必須把整個事件的來龍去脈搞得清清楚楚,才寫得出來。」老師評分,是看學生如何運用史實,分析、推論是否合理,「沒有標準答案的,」札西格勒補充。

老師的負擔當然增加,對學生卻是用心良苦。「我們不要學生在短暫的思考後選一個答案,」海德拉巴資訊科技學院行政長拉曼(m.raman)解釋:「我們希望學生多做完整的思考。

而從小習慣寫申論題的札西格勒,來台灣念政大企管系時,最不能適應的,就是「選擇題」。

「大學還考選擇題?」他詫異地問。 

印度軟體工程師,分析能力不單用在「寫」,還用在「說」。「很會說話」是他們和台灣工程師最大的不同。

把競爭力說出來 

台灣工程師多半「沈默寡言、多做少說」,印度工程師卻可以侃侃而談一個小時,依然神采煥發、黑黑的臉龐眼睛發亮。而且不得不承認,他們言之有物,條理分明。這竟也是軟體教育的一部份。

印度工程學院多半有一門課:溝通技巧。「我們要不斷上台演講,」海德拉巴資訊科技學院大三學生普拉卡西笑著說:「剛開始緊張得發抖,現在很習慣了。」透過一次次公開演講,學生漸漸學會如何清楚表達意見,如何快速切入重點,更重要的是,態度要落落大方。「這是維繫客戶的關鍵能力之一,」軟體公司snowbit助理執行長阿加渥(r.agarwal)指出:「你要能溝通,才能釐清客戶的需求你要有信心,客戶才會對你有信心。」換言之,學生不但要培養競爭力,還要學會「把競爭力秀出來」,讓別人一目了然。

印度軟體產業風生水起近十年,產業日臻成熟,軟體公司水準也趨於一致。這時候要維繫國外大客戶,比的就是「人」的競爭力。業界的競爭既激烈又現實,這種氛圍,也早已滲入校園。

美國《商業週刊》,曾報導印度最頂尖的孟買科技學院「最恐怖的教授」。他給全班最高分者a,第二高分者b,剩下的全部是c、d、e。教授告訴學生:「今日我用這樣的方式磨練你們,就是要你們未來遇到競爭者,絕不可以被比下去。」
高度競爭壓力下,學生們個個想脫穎而出,夜夜挑燈苦讀。「一個禮拜讀七天,我們沒有週末的,」他們異口同聲。問他們有沒有時間約會?
答案是:「如果今天要約會,明天就得念兩倍書補回來。」

為什麼願意長期在高壓下苦讀?動力是什麼?「為了錢,」一個學生直截了當地說。在印度,一個軟體工程師的薪水,是平均國民所得的十倍以上。功課好的,可以進知名大公司,薪水更翻升三、四倍。「這是改善生活的捷徑,」木塔卡說。他自從考進資訊系後,經濟狀況並不好的父母逢人就炫耀,「還有人來說媒,」才念大學的他笑著說。這種「天將降大任」式的培育下,學生進入職場多半可以立刻上線。學校、產業一家親。

除了學生自己夠用功、專業能力優異外,印度軟體教育還有一項特色,就是與產業互動非常密切,學生對新技術的發展完全不脫節。這也是矽谷特別偏愛印度工程師的原因之一。

學生和產業互動有多密切?可以從海德拉巴資訊科技學院中,學生雷地的學校生活中看出來。雷地今年大三,這學期修的課中,有三門是「業界老師」開的:ibm開的「電子商務最新應用」,甲骨文開的「資料庫軟體」及摩托羅拉開的「通訊軟體」。全部是各公司的拿手領域,教的也是最新的技術發展。系上二十七位老師中,有十六位是業界老師(在業界工作的博士),比「正規教授」還多。雷地另外選修了一門「網路架構」。這門課很特殊,是學長們向學校建議開設的。

「歡迎學生告訴我們他們想學什麼,有求知慾才會有進步,」行政長拉曼微笑說。拉曼認為,學校的責任是創造一個環境,讓學生對科技有充分的接觸(exposure),才會激發強烈的渴望,探究科技最新發展。而學校的策略,就是運用業界的力量,歡迎業界設立校園實驗室,二十四小時開放給學生,夜間並由學生擔任管理員。

雷地在眾多實驗室中,選了摩托羅拉的實驗室工作,因為他對通訊很感興趣。摩托羅拉提供通訊軟體平台,「可以整夜窩在實驗室,在平台上試寫軟體,真是非常過癮,」雷地笑得很開心。

講到暑期實習,雷地笑得更得意,因為他去年暑假的實習,是在美國紐約。「我第一次出國喔,」雷地忍不住透露。美國一家電子商務軟體公司exceed,想在印度設立研發中心,提供兩個名額給學生赴紐約總部實習,當然也希望他們畢業後加入。是否加入,雷地笑著說會考慮。但說到實習的收穫,他神情轉為穩重:「要開發一個電子商務軟體,我們在學校多少有學過;但要實際去維持它,若不是這次實習,我不會知道有這麼複雜。」密切的互動下,學生、學校、業界,串起一個共存共榮的循環體系。

業界提供豐富的資源,學校搭橋運輸養分,學生盡情吸收。學生畢業後投身業界,把當年吸收的養分回饋產業。

「整個循環要快速、有效率,才能追上科技發展的步調,」邦加洛資訊科技學院教授迪內夏(k.dinesha)指出。

幾位台灣資工系教授,在聽到印度這個「循環體系」時,都表示「的確會對產業發展有幫助」、「知道很重要」,但因為許多原因,在台灣很難落實。首先是「業界老師」難實現。說穿了,就是供、需都有問題。

以供應面來說,執全世界技術牛耳的,多半是跨國企業。但這些外商公司在台灣多半是業務導向,鮮少有研發中心,遑論派專家進學校授課。而本土企業縱使有意願,學校嚴格的把關卻又導致無法成?

「我們對教師的審查可是『三級三審』:系審、院審、學校審,」交大資工系副系主任陳耀宗笑著比喻,他隨即正色道:「審查標準還是看論文的數量。但業界的人哪有時間寫論文?」貝爾實驗室出身的他,一再肯定「業界老師」的重要性,然而也承認,要改變現狀有困難。    那麼進入產業實習呢? 

國內最早推動「專業實習」的元智大學資工系,系主任劉如生非常坦白地說:「很多廠商抱著『利用』學生的心態,不是教學生、幫助學生,」他感到失望且憂慮。但他也慶幸還有像工研院、資策會等對學生很有心的單位,希望企業也能同樣珍視產業最重要的資產人才。     產業導向的隱憂與產業密切互動,固然創造了今天印度軟體人才的優勢,但也埋下了隱憂。

「產業看三年,學校看十年」,這是技術研發的普遍共識。「太過產業導向的學校課程,長久下來,學校的研究會喪失前瞻性,」印度德里科技學院資訊系主任庫瑪(m.kumar)一針見血指出。

然而,綜觀印度政府的科技教育政策,卻是大力扶持「產業導向」的資訊科技學院成立,提供土地、資金、協助募款,無一不是傾全力支持。

「今天我們好不容易創造出某種優勢,就要永遠保持這個優勢。」安得拉邦(andhrapradesh)州長納都(n..naidu)指出。印度政府最害怕的,就是中國大陸循相同模式,急起直追。

去年開始,印度政府喊出「二○○八年,百萬軟體人才」的口號(目前軟體人才有41萬),產業界與學界,已動了起來,朝目標積極邁進。資金撒下,一所所資訊科技學院正大興土木,要為軟體人才打造最好的設備環境。例如邦加洛資訊科技學院的學生,每人配一部筆記型電腦,還可以無線上網。

但值此同時,印度卻有70%的文盲,完全活在另一個世界。就像林蔭幽深、一棟棟新式大樓聳立的孟買大學,幾步之遙卻是孟買最大的貧民窟,同樣諷刺且令人觸目驚心。印度政府難道沒有想過教育資源分配的問題? 

「這一直是個錯誤,」卡納塔卡(karnataka)州政府祕書長庫卡尼(v.kulkarni)說:「但不可否認的,這卻成就了我們的優勢。」 印度政府知道,要短期之內翻轉印度,從貧變富,由文盲變文明,是不可能的。他們希望藉金字塔頂端2%人口的力量,帶動下面98%的平民。

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簡單工作力量大

以極簡預約成功!

要創造更高成就,必須尋找具體方法刪減無關緊要的工作,並投入更多真正有價值的任務。
    實務上,這通常意味尋找方法,徹底剷除企業組織多數普遍存在、無聊而愚蠢的繁文縟節。矯正方法不外乎簡化工作,回歸最根本的生產性活動;這些活動是個人附加價值最主要的來源。此舉或許不如乍聽之下那麼困難,因為日常繁複且龐雜的瑣事,多半來自組織內部,而非外界所致。這是個好消息,因為這意味解決方法也存在組織內部,不需外求。
    換句話說,提升貢獻的真正關鍵,不在於精通目前的工作,而是要尋找簡單的法門,徹底刪除不相干的事務,以便投入更多時間,在真正緊要的工作上發揮個人獨特的才能。這就是提升個人生產力的好方法。
    想提升個人生產力,不妨從下列三大面向,32種方法做起:

一、日常作業
1. 忽略大多數的企業公文
2. 每天刪除75%左右的電子郵件
3. 學會迅速有效的溝通方式
4. 利用簡短的電話留言以提高溝通成效
5. 撰寫精簡的電子郵件以提高溝通成效
6. 運用精兵政策,創造令人印象深刻的簡報
7. 少參加會議,但從確實出席的會議獲得更大的收穫
8. 若必須主持會議,樹立議事進行的良好典範
9. 提供高階主管較少資訊,而非更多
10. 學習說「不」的藝術
11. 持續追問「為什麼? 」,直到足以遏阻問題為止
12. 巧妙應付總是「狀況外」的上司
13. 以積極的態度避免浪費時間

 

二、職涯建議
14. 就任新職前,花一天時間與未來雇主相處
15. 爭取必要且應得的就職輔導
16. 迅速明確地釐清工作目標
17. 應付不斷把工作堆到你身上的主管
18. 應付(不自覺地)把工作堆到你身上的同僚
19. 追蹤實踐「工作減量、成就更高」的成效
20. 量身打造符合個人需求的訓練課程
21. 持續提升工作減量的技能
22. 睿智地面對績效評估
23. 以更輕鬆、更省力的方式取得更高的預算
24. 成為高階主管信任的幕僚
25. 提高個人聲望和生產力
26. 下決定──留下或離開?

 

三、組織領導力
27. 調整領袖培育程序
28. 調整作業工具,協助員工建立簡化的工作環境
29. 化企業透明度為組織競爭力
30. 設立更完善的績效管理制度
31. 調整訓練及發展計畫,使其發揮作用
32. 躋身明日偉大企業之列

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告別Me Too時代,迎接風格經濟

數位時代

風格競爭年代,有風格才有獲利!「It's not my style!」,當企業和個人都說這句話時,我們就進入了風格競爭的年代。沒有風格、只有獲利動機的企業,如何能讓對立於它的消費者心動?不只是消費者改變,連企業員工都跟著改變,他們也狩獵著企業的風格軌跡,決定自己是否要將才智投效……。

我們現正置身於「風格社會」,工作在「風格經濟」之中,也愈來愈常地(雖然也常毫不自覺)使用「風格」這個字--不管是中文,還是英文!
    想想看:在公司的會議桌上、在和家人逛街的地點選擇上、甚至小孩的球鞋款式中,你會聽到多少次「It's not my style!」?當你開始急著否定、區辨某些風格,我們也就深刻地認識到「自己已成為一種特定的『風格人』(stylist)」,我們焦慮地尋找同一個風格圈的公司、同事、朋友、住家、汽車、信用卡、商品、運動……,而俱樂部、企業、廣告公司也無不絞盡腦汁,發掘出最多人頭數的「特定風格」,藉以吸納會員和顧客。
    由日常生活來看,我們對許多商品的忠貞消費,愈來愈多是來自對商品的「品牌風格偏好」,而不再是「獨特配方」或「絕佳性能」。譬如很多三十世代的人都喝「伯朗咖啡」,覺得它是一種「清新」的年輕人飲料,我們會有這樣的印象,相信跟它長期製作「年輕人與管絃樂器」的故事性電視廣告有關,許多人都會唱廣告結尾的那句「Mr. Brown~咖啡!」,表示大家接納、而且也都內化了它「陽光」、「西方」、「活力」、「團隊」的風格;喝一罐「伯朗咖啡」,你會覺得自己便擁有了「伯朗風格」。
    但這五年來,統一食品的「左岸咖啡館」提供了另一種更年輕的風格,好幾套「異鄉」、「迷離」、「困惑」的黑白廣告片,配合台灣較少聽到的世界音樂配樂,溝通的是一種更私密的、「少年維特煩惱」般的青年處境,這種風格很難用語言描述得清楚(這正是廣告魔力所在),但它的確在「戀愛」和「失戀」、「存在」或「失落」頻繁出演的大學生市場,引發迴響。
    風格認同:幫助產品、服務品質能獲得消費者信任
    但,21世紀的風格社會和風格經濟,可不僅僅是廣告呈現出的商品想像而已。「風格」已經由八○、九○年代消費者端的行銷操作,轉變為企業、組織等工作者端的使命和抱負;它也由短期的campaign,成為一種長期的承諾。
    這主要的改變動因,來自後工業社會的市場重組--先進工業國家製造業大量外移,商品價格不斷降低,國內經濟體的重心大量轉進服務業。不管是蜂擁而至的新產品,或是極盡巧思的新服務,都為消費者帶來更多的選擇權,以及隨之而來的「沒有『不選擇』的選擇」(英國社會學家Giddens語)之困難--譬如說:我們眼前就有五千多種共同基金可供選擇,如果我們真的要進行長期理財,我們就被迫要進行選擇,此時,企業在消費者心中的風格印象,就會扮演主導性的角色。「風格認同」(style identity)幫助產品、服務品質能獲得消費者信任,並且讓消費者覺得花錢也是一套「自我價值完成」的過程,同樣的道理,也可應用到筆記型電腦、航空公司、家具、汽車、保險和果汁等各種商品身上。反過來看,沒有風格的產品,根本無法在買家的眼簾留下任何印象,只能於大賣場進行無止境的價格殺戮戰。
    為什麼說「風格不是短期campaign,而是長期承諾」?因為消費者的「認同」是一種「共同參與」的情感,他們期待企業分分秒秒都能實現彼此約定好的價值。缺乏長期承諾,並且將風格特質貫穿到企業每一環節的公司,是很難爭取到消費者的;而正因消費者投注了自己的情感,一旦他發現企業背叛了承諾,市場也很快會隨之崩盤。花旗集團旗下所羅門美邦、摩根士丹利、高盛等著名美國券商,紛紛在2000年Nasdaq股市崩盤後賠償旗下客戶數億美元,為的就是力挽崩壞中的企業信譽,為「效率、機敏、誠信」的華爾街形象洗刷污點。

企業風格:不經營美學的企業,無法在全球化市場立足

不只是消費者改變,連企業的員工都跟著改變--他們也狩獵著企業的風格軌跡,決定自己是否要將才智投效。21世紀的經濟和之前最大的不同,就是「知識財」力量的壯大。傳統經濟學認為,掌握產品的原料是企業經營最重要的環節,因為它在「出貨後」就消失了;然而這種「稀有性」(scarcity)的重心已經改變,新全球化社會中,原料占商品售價的比例愈來愈低,員工的「知識」所占比例卻愈來愈高,而且「知識」在產品出貨後仍然留在公司的智庫裡,知識財的稀有不在於「消耗」,而在於「更新」和「留存」(下班後就消失了),也就是如何爭取到更佳「知識」的員工加盟。包括《哈佛企管評論》等研究都指出:在這場人才的爭奪中,金錢收入固然扮演重要角色,但企業風格能否取得個人的認同、能否讓人才覺得「實現風格的自我」,似乎更為關鍵。

當「風格」二字脫離流行商品的慣用語,進入企業經營管理的新場域,它的真實意義到底是什麼?

由字源學來看,西方的亞里斯多德、西賽羅等希臘哲學家,很早就運用這個詞彙來指稱某類演說家的「用詞」和「用句」習慣,但「風格」有其現代的意義,首推1755年法國Buffon伯爵所指出的:「風格就是這個人本身」(Le style est l'homme meme.);德國悲觀哲學家叔本華(Arthur Schopenhauer)的解釋更貼切:「風格就是心靈的臉容(the physiognomy of the mind)」,是內在複雜心靈的外在顯現。在當代的企管研究裡,企業「外在風格」和企業的「內裡價值觀」息息相關,英國學者Charles Hamppden-Turner研究過7個工業國15000家企業,發現一個共通的成功因素:「任何企業產品的品質,早先決定於創辦人的價值觀,後來則決定於整個企業的價值觀。」

我們或許可以這樣描述:風格就是企業和個人的一種哲學思考,一種認為「企業、產品、人(顧客、員工、供應商)、自然」之間如何相處的方式。它是一種價值判斷,也是一種世界觀,決定企業、個人,何者該為,而何者不該為(即使合法、利潤高)。但風格並非僵硬的守成,進步的企業會隨時在自己的哲學中,創造新的解釋、建立新的態度、更新自己的「臉容」。

企業的風格,比「企業文化」這個老詞彙更具有外部的感受性,企業的風格不僅是企業圍牆內的組織精神、工作手則、獎懲規範;它更表現在企業的建築、產品設計、公益活動的類型、廣告、企業的識別系統(CIS)、危機處理方式,乃至於總機或電腦語音的答錄語等等--所有外界(不論你是否為消費者)可接觸到的「體驗」(experience)之中。而且正因為體驗的頻繁與多樣,所以「企業風格」也就有了美學的感性層次,放眼當今世界,不經營美學的企業,幾乎無法在今日的全球化市場立足。

風格社會成形 風格者勝出!

也許你會問:是否有了風格,就一定會成功?答案當然是否定的,企業和個人的價值選擇,還得爭取到一定數量消費者的認同;但我們可反向來思考:沒有風格、只有獲利動機的企業,如何能讓對立於它的消費者心動?如果僅只有獲利動機、沒有價值抉擇,創業家又如何在各種磨難中自我激勵、堅持到底,而不中途轉向更有利可圖的計畫?沒有「點動人心的風格」,商品如何在「商品之海」裡被優先體驗,進而凝聚起一個「風格圈」?

It's not my style!」,是的,當企業和個人都說這句話時,我們就進入了風格競爭的年代--有了風格,才會有獲利;一個讓古典經濟學者迷惘的年代。

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部屬為什麼老是拖、拖、拖?

Cheers2004.07

你明明已經說過很多次,告訴員工該如何好好管理自己的時間,卻還是沒有什麼效果,拖延的情況不見任何的改善。原因到底出在哪裡?

管理最常犯的錯誤,便是錯把表面的行為舉止視為問題的所在。事實上,外在的行為反映的是內心深層的焦慮或是恐懼,如果沒有深入了解員工的內心,解決心理層面的問題,只是不斷的去糾正他們的行為,反而會適得其反,讓問題更為嚴重。

其實,員工永遠無法準時完成工作的問題,可能不在於不懂得如何管理時間,而是心理面的因素

加州大學安德森(Anderson)商學院教授史蒂芬‧柏格萊斯(Steven Berglas)在最新一期的《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)中指出,要解決時間控制總是出狀況的員工的問題,不是告訴他們如何有效率的運用時間,而是要了解他們內心的焦慮或是恐懼,設法幫助他們化解這些負面的感受,才能真正的達到效果。

柏格萊斯將工作時間造成自己與團隊干擾的人分為4大類,並且剖析他們內心的問題、進一步提出應對的建議。

1.先發制人(preemptive)。

這類型的員工非常有紀律,對時間斤斤計較。總是要求自己一定要在規定的期限之前完成工作,而且是大幅的提前完成,這樣可以讓他們覺得所有的事情都在自己的掌控當中。

他們不喜歡混亂、不確定、或是自己無法掌控的事情,但也因此缺乏彈性,更不喜歡團隊合作的方式,因為這樣有太多不確定的因素,會讓他們很沒有安全感。

他們的眼裡永遠只有自己,往往不顧其他人的感受或是團隊的需求。而且,提早完成工作的行為,也會引來同事的不滿,認為這是他們用來邀功、拍馬屁的計謀。

面對這類型的員工,最好的方式就是讓他們直接面對內心對於混亂或不確定的恐懼。你可以讓他擔任某個專案或是工作小組的領導人,學習如何為別人承擔責任、顧慮到他人的需求,如何接受不在預期範圍內、來自其他人的要求,讓他們變得更有彈性。

2.討好別人(people pleaser)。

這些人對於他人的要求常常是來者不拒,因此嚴重耽誤了自己的工作進度。這類型的員工缺乏自信,希望能夠做得更多,贏得別人的肯定、受到喜愛。然而,雖然表面上答應別人的要求,長期下來心裡卻累積了許多的不滿。

最常見的情況就是進行跨部門的專案時,這類型的員工常常不懂得拒絕來自其他部門的要求,做了太多不是自己份內的工作。

對於主管來說,必須時常注意這些人的工作情形。一旦發現上述的情形,一方面主動找其他們部門的主管釐清彼此的工作職責;一方面讓部屬知道這樣做是不必要的,他們有權可以拒絕這些不合理的要求,但不需要指責部屬。

另一方面,你也應該多多給予鼓勵或是讚美,增加他們的自信心,這樣他們也不需要藉由做得更多,來得到他人的肯定。

3.完美主義(perfectionist)。

這些人為了達成心目中完美的標準,總是一再的拖延時間,永遠也無法確切回答完成的時間。而且為了追求完美,他們無視於一切的規則或是規矩。

完美主義的人認為,必須有非常突出的表現才能成功或是被組織所接受。他們非常害怕被批評,因為他們認為這是對他們個人的否定。所以一定要做到最好,才肯出手。

你可以鼓勵他們在完成工作之前,盡量找其他的同事討論,或是隨時隨地做進度報告,請主管或是其他人給予一些改進的建議。

這樣做有兩個目的:一方面透過頻繁的討論,讓他們學會接受別人的意見,避免產生採取抗拒的心理。另一方面,也可以讓他及早做出調整,以免等到最後完成時,結果發現不符合你所要求的,反而挫折感更大。

4.慣性拖延(procrastinator)。

這是最常見的時間運用不當的類型。這些人總是習慣拖到最後一刻,才熬夜加班趕進度。

慣性拖延的人與完美主義者有一個共同點,對於自己拖延的行為一點也不覺得有錯,他們可是有理由的,只是理由各有不同。完美主義者是為了讓工作做到最好,達到自己心目中的完美標準。但是慣性拖延的人是因為害怕自己無法達到所要求的標準,害怕因此受到責罵,所以一拖再拖。

面對慣性拖延的人,最好的方式就是消除他們擔心做不好的恐懼。主管應事先溝通準時完成工作的重要性,並提醒他們哪些地方因為時間的關係而無法做到最好,可以事後再調整,這樣的做法可以減輕他們的心理負擔。

時間運用不當,其實只是表面的徵狀,而非真正的問題所在。事實上,在面對員工的任何問題時,都不應只看外在的行為,而是深入了解心理層面的因素,才能對症下藥,解決問題。

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服務是一種創新與創心相乘的體驗

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

 為了抓住顧客,現在很多企業重視「服務訓練」的議題,也一直思考如何處理與顧客的關係,其中有的甚至建立出SOP標準程序,這些努力都是想把服務做好,但據我觀察,並非每家企業的表現讓顧客滿意?
 老闆很有誠意,認為服務是企業在追求利潤的必要,一直用訓練督促他們員工,但為何結果不如預期,這的確是一個常見的問題。
 我認為這個迷思在於:服務不在於傳統的口號與命令式的訓練,而是在培養全員服務的sense與反應。
 故服務應不是一個手段,而是一種目的,也就是服務不是在找處理的標準答案,而是一種靈敏的創新─在尋求讓顧客有感覺的消費經驗。運用各種方式與顧客溝通,融入創新與心體驗,解決他們的問題,幫助他們創造更多的使用產品的價值。
 「現在消費者很重視建康,特別是食物上的營養!」對日本三菱家電來說,他們的家電產品怎麼能提供好服務?
 他們在動腦會議上,想到現在上班族的家庭,可能一個星期才買一次菜,但往往放到冰箱的菜幾天會變黃,拿來炒就口感不好也失了新鮮味,那該怎麼在設計上做改變,讓顧客放在冰箱的菜能保持原味,而不是僅重視靜音、儲存容量、冷卻效果、省電的傳統冰箱功能,就成了他們改變傳統家電思維的起點!
 最後他們運用的科技並不是新科技,而是在行動電話發電上舉足輕重的二極發光體,設計在冰箱中藉以增進綠色蔬菜的光合作用,保持原味。三菱電機經過測試發現:青花菜放在這種冰箱內三天,維他命C含量提高10%,放在傳統冰箱會減少四分之一;包心菜的維他命含量則在三天後可提升14%16%
 這個新點子讓顧客對冰箱有了「心體驗」,三菱冰箱銷售量大增50%
 事實上,就是他們在產品研發上有服務的意識,而且完全從顧客的立場去想問題,發揮創意重新想像,運用既有的科技就能幫助他們能吃的健康,覺得滿意,顧客自然會不吝惜給予實質回饋!(黃祖強整理050414)

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世界級經理人的十項指標

/李宜萍

這是美國德州儀器執行長以及全球CEO所共同認定十個衡量世界級企業經理人的標準,德州儀器為資訊界培養出相當多高階管理人才,在專業及經營上,都有相當傑出的表現。台積電董事長張忠謀就是一例,他也曾經公開表示,影響他現在經營觀與公司管理最深的,就是在德州儀器那段工作期間,他學到的是世界級企業的經營視野與管理模式。

第一項指標:誠實(Integrity)
經理人員可能很聰明、有創意且很會替公司賺錢,但是如果他不誠實,則他不僅一文不值,而且對公司而這是個相當危險的人物。誠實的另一個定義是對所有事情的承諾能不計任何代價去達成,例如當經理人發生事先未預料到的事情而無法達到承諾時,他必須盡可能通知對方,解釋未能達成之原因,並竭盡所能去減少對方的損失。
第二項指標:冒險的意願(Willingness to take risks)
壘球的安打很容易做到,盜壘就不是人人可為。的確,冒險並不好玩,什麼事都小心翼翼的人當然就不會闖出大禍。但是如果在經營上經理人做事老是講求安全第一,公司是不太可能快速成長的。企業要創造一種環境讓經理人勇於去冒險,是經過深思熟慮的風險,不要因為怕失敗或受責備而不敢冒險。經理人如果總是讓競爭對手去冒險,然後再跟在競爭者的腳步後面,那麼這種經理人的公司將永遠是二流公司,永遠無法成為業界的領導者,不敢冒險的經理人只能算是個看門者。
第三項指標:賺錢的能力(Ability to make a profit)
請注意賺錢能力是經理人第三重要而不是最重要的資質。因為企業存在的目的不單是為股東賺錢。然而由於企業要對社會有所貢獻,仍需要靠利潤來達成。因此,企業仍需要會賺錢的經理人。
經理人的賺錢能力是由許多方面的才能組合而成的。這些才能包括激勵員工、快速行動、洞悉趨勢以及其他有形的要素。此外再加上經理人個人魅力與幸運等無形因素,而成為會賺錢的經理人。
有人說要了解經理人的賺錢能力,最好看他過去的工作表現,然而事實並不盡然如此。對於環境變遷與賺錢能力的關係要特別注意。例如1946年美國舊車的買賣可以大賺其錢,但是到了1962年即使是商場奇才,想要靠賣真空管、收音機賺錢也是難如登天。有時商場的激烈競爭使得經理人要賺錢,除了到外面去招搖撞騙外,根本無法獲利。在此種情況下企業應該結束營業,不可讓他們的經理人以偷竊、欺騙或撒謊等手段來賺錢。
第四項指標:創新的能力(Ability to innovate)
卓越的經理人必須能夠創新而且能使創意反湧而出,次之的經理人則要能獎勵與支持部屬的好點子。企業必須不斷有新創意流入。這些創意不單是科技方面,在管理、溝通、市場行銷及其他任何與企業經營有關的技巧上也都要能日新月新。然而創意必須能付諸行動,否則空有創意也是於事無補。企業內能產生好創意的人為數不少,但真正能使創意發揮功效的人卻鳳毛麟角,經理人應該具有使創意成為事實的能力。
第五項指標:實現的能力(Ability to get thing done)
經理人即使有全世界最偉大的產品計劃、最看好的產品創意,但是如果他無法讓它們付諸實現,那麼他還是不能算是經理人。
第六項指標:良好的判斷力(Good judgment)
判斷力是一種重要的思考能力,使經理人能根據事實、數據、發現以及感覺來評估人員、計劃、方案和建議的價值。雖然良好的判斷力與聰明才智有關,但是聰明的判斷力不一定就佳。例如美國電機工程奇才斯坦因米奇是個卓越的科學家,但他晚上回家卻經常迷路。馬克吐溫是個文學巨擎,而他卻曾宣告破產。至於愛迪生和克德林二位發明家雖不是絕頂聰明,但他們成功卻是受惠於良好的判斷力,因此他們可算是成功的經理人。
第七項指標:授權與負責的能力(Ability to delegate authority and share responsibility)
主管人員可以將作決策的權力全部授予部屬。但他必須與部屬對事情的後果共同負責。經理人對於部屬所作的事絕不能逃避責任。無論部屬所作的良好決策是多麼微小,主管都可以分享榮譽;無論部屬所做的不良決策是如何輕微,主管都要與部屬一起受責備,亦即各階層的經理人要層層授權、層層負責。
第八項指標:求才與留才的能力(Ability to attract and hold outstanding people)
企業靠少數獨攬全局的主管可能會成功一時,但是有良好的管理團隊才能永遠成功。高階主管必須時時刻刻都有許多能力、有與人共事的方法,激發部屬為企業大展鴻圖。因此,良好的經理人不但應該樂意,也應該對最能幹的部屬升遷到組織其他單位而感到光榮。高階主管在評估經理人時,應該著重在他如何建立團隊、如何培育部屬,然後才是他對組織的貢獻。傑出的經理人會培育出良好的管理人才。
第九項指標:智慧、遠見與洞察力( Intelligence, foresight, and vision)
簡單地說,好的經理人不單是今天很聰明,明天或十年後都應該還是很聰慧靈敏。大企業的經理人必須快速學習、消化大量資訊,解決複雜的問題,並從經驗習得教訓。人不可能永遠不犯錯,但成功的經理人所做的事必須百分之五十以上都是對的。遠見是一種向前看事情的能力,能預見並解決即將到來的問題。經理人必須能預期問題,避免問題發生或在大禍臨頭之前解決問題。至於洞察力則是一種長程的遠見。此種資質使得經理人得以想像未來年代的世界,業界以及自己公司會變成怎樣,因此,他可以開始計劃並解決未來的問題。人們時常對過去的錯誤耿耿於懷,其實經理人應該養成以熱忱和樂觀的態度瞻望未來的習慣。學習如一位聖賢所說的:『我對未來充滿熱忱,因為今天畢竟是我所剩生命的第一天。』
第十項指標:活力(Vitality)
雖然此項經理人的資質名列第十,但是它的重要性應該排名第二,僅次於誠實。企業要永續經營,大家應該使它藉著成長與改變而成為充滿活力之組織。一個企業組織若因充滿著因循苟且、得過且過的成員而變得呆滯,那它將很快失去優秀的人才、顧客以及所有的一切。培育部屬、領導部屬,最重要的事要幫助他們增加其個別性與重要性,發展其想像力,與同事相處的能力、獨立性以及自我控制力。產生組織活力的方法有二:1.對於人員的僱用、培育、輪調、升遷多加注意。2.主管人員要了解自己都不是十全十美,不可能要求部屬完美無缺。主管人員必須接受和尊重部屬的現況,幫助他們發揮所長,並使此種作法成為一種傳統,讓部屬能繼往開來。
(摘自Fred Bucy, Former President & CEO of Texas Instruments, “How We Measure Managers?”

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培育「人財」創造雙贏

石滋宜/全球華人競爭力基金會董事長

 每一個人都有成長的機會,每一個人都不必受任何權威的完全控制,每一個人都能發表他的見解。
慧眼識英雄,「同志馬拉松賽」邁向巔峰
 最近看了一部電影,中文片名譯為《邁向巔峰》(THE LONG RUN),劇情是這樣的:「同志馬拉松賽」(The Comrades Marathon)參賽者不分男女,可說是世界上最困難的運動比賽,因為選手必須完成九十公里的馬拉松賽跑,這對於人類的耐力來說,絕對是最艱難的考驗。
 貝瑞過去曾是長跑健將,後來成為專門訓練黑人的馬拉松教練,在屆滿退休的前三年,有一天公司告訴貝瑞,希望他提早退休,因為公司聘請了另外一位新的黑人教練,不過,這對貝瑞來說卻是非常大的打擊,因為再過幾個月,他所訓練的四位黑人選手就可以參加「同志馬拉松賽」。
 退休的貝瑞在一次的巧合,遇到了從奈及利亞偷渡而來的克麗絲,貝瑞觀察了克麗絲很久,發現她很有長跑的天份,於是從收容所中,將克麗絲救了出來,然後開始對她進行長跑的訓練。
唯有超越終點線,否則一切努力都是白費
 剛開始,克麗絲很感謝貝瑞對他的訓練,但是漸漸的,她發現貝瑞的眼裡只有跑「同志馬拉松賽」這件事情,所以不管貝瑞提供衣物、食物等任何的生活所需,無一不是為了跑「同志馬拉松賽」而準備,於是她開始感到疑惑,她不知道自己為何要參加「同志馬拉松賽」。
 因此,當貝瑞訓練她時,她開始反抗,例如她已經跑完全程,但是就是不超越終點線,貝瑞於是對她又是大叫又是命令,就是要她一定要超越終點線,否則一切的努力都是白費的。
 於是,貝瑞發現了克麗絲的反抗心理,他認為克麗絲是因為沒有同伴一起跑步而感到孤單,所以貝瑞找來了過去所訓練過的四個選手,請他們成為克麗絲的陪跑夥伴,但是克麗絲卻沒有因此而改變,因為問題根本不在這裡,而在於貝瑞的想法與態度。
跌倒再爬起,靠自己的意志力終於奪金牌
 為什麼貝瑞對於「同志馬拉松賽」如此執著?這是因為貝瑞曾經參加過二次的比賽,但是卻都無法到達終點,因此,能夠贏得「同志馬拉松賽」成為貝瑞一生的夢想,他希望自己沒有辦法達成的事情,能夠有人來幫他完成。
 因為貝瑞這樣的想法,使得克麗絲終於無法再忍受貝瑞的訓練,克麗絲希望擁有自己的生活,而不是為了完成貝瑞的夢,所以她選擇離開了貝瑞,到洗衣店去打工,而克麗絲這樣的做法,讓貝瑞非常不能諒解與痛苦。
 事實上,克麗絲並非不喜歡跑步,也不是想放棄參加「同志馬拉松賽」,而是她覺得自己的生命,不該只是為了準備參加「同志馬拉松賽」而存在。後來,克麗絲得知貝瑞因為她的離開,變得非常的消沉,她為了感謝貝瑞的栽培,決定回去找貝瑞,並在貝瑞的陪同下參加了「同志馬拉松賽」。
 在比賽的過程中,克麗絲果然以黑馬的姿態脫穎而出,但是快到終點前,克麗絲突然跌到,這時克麗絲回想起貝瑞對她的訓練,就是無論如何一定要超越終點線,如此一切的努力才算數,於是她爬了起來,最後奪得金牌。有人告訴貝瑞:「這是你光榮的一刻」,但是貝瑞說:「這是克麗絲的表現,跟我無關,沒有人能訓練她這麼做,她的表現我也無法想像,這是靠她自己的意志力。」
透過有效的溝通,讓同仁關心與公司成長
 看完這部影片,使我想到領導者培育「人財」(人即財富)這件事情,身為領導者的我們,常常希望員工達成某些目標,但是卻無法透過真誠的溝通,讓員工知道為什麼要這麼做?這麼做的目的何在?對個人與對企業有何意義?
 所以,同仁往往會認為,工作就是為了幫助老闆或企業達成賺錢的目的,因而喪失了工作的樂趣與成就感。事實上,如果領導者能夠透過「有效的溝通」,使得同仁知道,自己所做的事情具有什麼樣的價值,激起員工對於工作的使命與熱忱,員工即能從工作中獲得成就感,如此,工作對於員工來說,就會變成自己的事情,因為他會關心自己與公司的成長。
 曾經有位企業家告訴我,說他培育了很多「人財」,但是,他知道這些「人財」有一天終究會離開他,我問他「為什麼?」他說:「我總是很嚴格的要求同仁達成目標,結果同仁也能不負期望的達成目標,不過,同仁遲早都會以壓力過大而選擇離開。」
幫助同仁發揮潛能,讓他成為事業的資產
 我又問他:「如果同仁是因為壓力過大而離開,你有何因應對策?」他說:「我過去試了很多留住『人財』的方法,包括給同仁紅利或高額獎金,甚至讓他們入股,但是這些方法卻一點也沒有用。」我引導的問:「那還有其他辦法嗎?」他說:「有,除非我改變!」
 確實,許多領導者非常熱衷於事業,對於事業成功的成就感很享受,因此會認為如果同仁有足夠的薪水或獎金、紅利等,應該也會感到滿足才對。卻沒有想到,我們的同仁要的除了物質上的獎勵以外,他們更要知道自己所做的事情具有意義,這才是能真正啟動他們,能夠真正投入於工作的原因。
 我常在演講中告訴企業家,對於領導者的真正挑戰是,要盡全力培育我們的同仁,使他們能夠發揮全部的潛能,使他們成為事業的資產。換句話說,假如我們珍惜他們,培育開發他們,並且關心他們的成功,則不但我們贏得他們,同時我們也贏得事業的成功。所以身為領導者,我們必須幫助他們,使他們達到他們所想要達成的目標。

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錢從樹上長出來

EMBA

找對創業點子,錢真的可以從樹上長出來!

 

Business2.0雜誌報導,日本Irodori公司僱用了一百八十名年長的兼職員工,每天到樹林裡撿拾樹葉枝幹,專門提供餐廳飯店,裝飾壽司等菜色,光靠這些撿來的天然物品,公司去年的營收就達到了二百五十萬美元。

 

這家公司成立於一九九八年,在講求精緻的日本美食中,挖到了一座自然金礦。公司研究重視菜色視覺效果的餐廳,所會使用的天然裝飾物,然後不斷創新改進,因而受到許多餐廳的歡迎。根據公司的資料,目前全日本的餐廳飯店所購買的菜餚裝飾用葉子中,有七成是向該公司購買。

 

基本上,客戶想要的葉子不能被蟲咬過,也不能有雜色斑點,員工在攀折樹枝時,必須摘取適當的長度,公司也會配合新年等節日,撿拾代表意義不同的樹葉。此外,公司鼓勵員工構思新產品,新產品如果成功推出,會以發明的員工命名。至今公司上市過的新產品包括,用樹葉做成的筷子架、用松木針葉做成的裝飾盤子,都是來自員工的巧思。

 

公司位於一個小村莊,附近就有很多樹林,除了善用當地的自然環境,公司還善用了當地的人力資源。公司發現,村莊附近的居民,有四五%都是老年人,而且大部份都有工作意願,由於這些年長居民,本來每天就會到樹林裡散步,因此公司僱用人才時,專門挑選這群被一般公司忽略的人手,公司目前兼職員工的平均年齡,高達六十八歲。

 

公司貸款給他們購買電腦,每天早上,員工自行在家中,透過網路印出客戶訂購的產品內容,然後出發到樹林中撿拾當天所需,在樹林中他們也隨身帶著行動電話,以即時知道哪些訂單已經有人找齊物品,避免重複撿拾相同的產品。兼職員工最多可以抽取產品售價的八五%為佣金,去年十二月,有一位祖母級的員工寫下了月薪二萬美元的最高記錄,為自己,也為公司帶進了大筆營收。

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夥伴關係的本質(Ⅰ)-志同道合

用心經營第241--

 夥伴關係,是現代社會在多元化的發展趨勢下,所演化出來必要的人際互動、或合作的狀態。在工作職場的工作夥伴之間,在學校教育的親、師、與學生之間,在企業、顧客、供應商之間,在社會機構、政黨、甚至國家之間,都有不同層次的夥伴關係存在著。
 對各式各樣的組織而言,發展夥伴關係,是希望借重個人、團體、機構、國家之間的多元性與差異性,發展出平等合諧、多元對話的合作互利關係,以達到組織的目標,並且讓參與者自己也有更多工作的成就感與群體的歸屬感。
 對在企業工作職場中的個人而言,也期待透過夥伴關係,發展更大的團隊凝聚力、歸屬感,以集合多元活力,善用每個人的長處,並促進參與夥伴的成熟與成長。以在多元、激變的時代環境,完成工作的任務目標,並獲取更多團體與個人的共同利益、以及發展機會。由此觀之,夥伴關係,是通過工作、任務才建立起來的,以互助互利為目的的關係。
 然而,每個人面對的工作夥伴關係的呈現,卻是出現不同的境遇。有的人說:「夥伴、隊友,就是把你看透以後,仍覺得你是很好的人。」他們由夥伴關係中得到深厚的支持、關懷的力量,深深的以擁有這些的夥伴關係為榮、為傲。也有的人,卻是相反的以他的工作關係為苦,經常要當救火隊,彌補工作同伴們的漏失與錯誤,還要承受彼此相互間的指責與情緒壓力,得不到夥伴關係相互扶持與關懷的好處,卻要承擔在工作人際關係中的各式各樣壓力、苦果。
 是什麼因素造成這樣大的差別?甚麼是夥伴關係的關鍵因素?夥伴關係的本質是什麼?
 美國星巴克咖啡連鎖的創辦人,霍華.舒滋(Howard Schultz)在開始經營他的事業時,只是想建立與眾不同的公司。為了與眾不同,霍華˙舒滋不但重視產品的正統口味,更重視員工的咖啡熱情。他只僱用懷有「咖啡熱情」的人,通過他們的熱情和咖啡的專業知識,和客人建立好的互動關係。舒滋堅信只有通過親切的互動關係,才能與眾不同,建立品牌忠誠度。
 「在經營上要見真章的是,店面內每個細節的執行與落實。」兼任台灣與上海上海星巴克咖啡總經理的徐光宇先生說:「對我們發展最重要的兩個關鍵詞是─夥伴、我們!」「企業文化的傳承與提供好的工作環境是關鍵。」
 在競爭激烈的商場上,要將每個資質不同、能力各異的個人或組織,凝合成工作夥伴,發展出良好的夥伴關係,星巴克的創業與發展的故事,提供一個深度省思的空間。
 霍華.舒滋只僱用懷有「咖啡熱情」的人,有相同「咖啡熱情」的人形成工作夥伴,通過他們的熱情和咖啡的專業知識,和客人建立好的互動關係,或許可以說是廣義的「咖啡文化的夥伴」。在「咖啡熱情」與夥伴關係的背後,所隱含的深層意涵是:只有「志同道合」的人,才會是深度夥伴關係的基礎。
 問題是,只有相同熱情的人,並不必然會組成志同道合的組織。在組織資源有限,以及在資質與能力各異的人當中,還需要型塑志同道合的團隊力量,與建立夥伴關係工作文化的環境。
 如何型塑志同道合的團隊力量,你有哪些做法?建立夥伴關係的工作文化,你又有哪些經驗?對於「志同道合」,你發現了甚麼?

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每個人都要有會計觀念

杜書伍(聯強國際總裁兼執行長)

 

一聽到「會計」,很多人可能直接想到「那是會計單位的事」,而自己並非學會計出身,也不是在財務部門工作,因此會計的常識、觀念與自己絲毫沒有關係。然而,在我們日常的生活與工作當中,必然經常會要去考慮,「這筆錢該不該花?」「花這筆錢划不划算?」這些時候都會應用到會計的觀念。因此,每一個人都應該要有基本的會計觀念。

在日常的運作當中,一般人經常混淆的會計觀念,是「費用支出」與「資本支出」之間的差異。比方說,公司花五十萬元支付水電費用,與花五十萬元買設備,表面上看起來,似乎都是花了五十萬元,但是從會計的角度來看,兩者是不一樣的。水電費用是在一瞬間就支付掉了,但買設備所花的錢卻是用折舊攤提的方式來計算,如果分十年攤提,那麼每個月大約要攤四千二百元左右,而非一下子「花了」五十萬元。

反過來說,雖然建廠房、買設備所支出的經費,是花十年、二十年來慢慢攤提,但是很多人卻容易因此忽視了,這實際上是代表著,在這十年、二十年之間,公司每個月都要為此「增加」了一筆固定的攤提費用。

還有一種情形也很常發生,就是在決定一件工作是要採取外包、還是自己做的時候,由於外包的話勢必要另外付出一筆費用,因此一般人很容易反射性地認為外包就一定比較貴,而公司自己做就一定比較便宜。但是,難道公司不必付薪水給同仁嗎?不需要用人的成本嗎?正確的成本觀念應該是,比較公司自己做所需投注的人力、物力成本,以及採取外包所需支付的費用之間,何者比較划算。外包、與自己做之間,並沒有何者一定貴、何者一定便宜,必須視每一次的狀況來分別衡量。

除了在工作的領域之外,日常生活當中許多事物,也都會牽涉、應用到會計的觀念。例如,吃一頓飯花五千元,跟買一件衣服花五千元就不一樣—以折舊的角度看,一件衣服可能穿三年,是三年消耗了五千元,但吃飯卻是立即就花掉了。又例如,花五十萬買車子,跟花五百萬買房子也不一樣—一部車子可能開五年之後就報銷了,所以平均一年花掉掉十萬元,而且這是消耗;但房子卻是一個可以長期使用的資產。從會計的角度來看,消耗與資產是不一樣的。一個人如果缺乏這樣的觀念,便很容易因為車子的價錢較低,而存了一些錢之後,就先去買車子,結果可能因此一輩子買不起房子。

由此可知,生活、工作當中,會計觀念所能應用的範圍極其廣泛。而每個人都要有會計觀念,並非要每一個人都去學會計的專業運作技能,更不是要每個人去念會計學教科書,而是要具備會計的基本觀念,懂得用會計的角度來幫助自己做出正確的評估,減少判斷錯誤的機率。作為一個現代人,無論在工作或是生活上,會計的觀念都是不可或缺地。

(本文取材自「聯強EMBA」,為聯強國際內部管理課程主題)

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保有持續性競爭優勢

星巴克的奇蹟

中山大學企管系教授兼任管理學院EMBA執行長/方至民

 

策略管理有相當多源自於經濟學領域、競爭領域的重量級學者,哈佛大學的麥可.波特就是一名經濟學者。傳統經濟學主張,就長期而言,企業沒有超額利潤,因為超額利潤會吸引競爭者進入,直到這個誘因消失為止。但是,策略領域近20年來最重要的議題就是企業如何建構競爭優勢,以獲得超額利潤,且持續保有這項競爭優勢。

讓人無法模仿

美國的英特爾、微軟、沃爾瑪、星巴克,台灣製造業的台積電、鴻海、台塑, 餐飲業的王品牛排、鼎泰豐,都能長期擁有不錯業績,也就是超額獲利,主要因為與競爭者間具有可區隔的優勢。

這項優勢可能是成本優勢,即生產成本比競爭者更低; 也可能是來自於差異化的追求,即企業針對購買者所需產品創造獨特的價值。企業透過效率、創新、高品質、抓住正確時機與滿足顧客需要來實踐競爭優勢,並產生持續性的競爭優勢。策略學者認為,只要企業的優勢能夠讓競爭者心生畏懼,而不敢貿然進入或無法模仿,則可能持續保有競爭優勢。

一天開三家店

我們以星巴克的案例,說明持續性競爭優勢的概念:

從早期的小型頂級咖啡豆專營店,到今日全球擁有54,216名員工及6,294個連鎖分店,星巴克是全球最大的連鎖咖啡集團,也開咖啡館成功上市的首例,光是2002年一年所開設的分店數即高達980家,幾乎是以一天開三家的速度在美國本土及海外進行擴張。

另外,2003年元月號富比世雜誌發表的「100家工作環境最好的企業」,星巴克獲選第47名。

星巴克的成功,被世人讚譽為「奇蹟」,美國華人甚至還把Starbucks戲稱為「星錢」。

星巴克能享有現今的成功及地位,背後靠的是一連串建構競爭優勢的策略。星巴克透過許多作法來多元化經營品牌,例如採用頂級重烘焙咖啡豆,僱用對咖啡懷有熱情的員工進行專業的咖啡知識訓練,教育消費者認識重烘焙咖啡,並和顧客一對一溝通,建立良好的互動關係。

培養死忠咖啡迷

除了建立並打響品牌知名度外,星巴克也培養一群死忠的咖啡迷。在塑造咖啡館氣氛方面,專門負責店內設計及裝潢的團隊,為星巴克的每一個分店塑造出獨一無二的浪漫氛圍,成為許多人在家庭與工作地點外的「第三個最佳去處」。在音樂方面,則與首都唱片公司合作,在星巴克門市販售第一張爵士專輯「藍調選粹」。

此外,星巴克醉心於品管,將垂直整合的作業程序發揮到極致,走直營店路線,從選購生豆、烘焙、調製到販售,都不假他人之手。然而,星巴克終究體認到,追求利潤是成功的要件,因此破例於機場和校園採授權方式設店,但是對授權夥伴的挑選和品質把關,相當謹慎。

這些經營模式造就了難以挑戰與模仿的領導品牌形象,並且擁有一群死忠的客群。在看似容易模仿的咖啡連鎖店產業中,無人能動搖星巴克的地位,因為這些優勢都具有相當高的持續性。

2005/04/10 經濟日報】

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  • May 10 Tue 2005 22:09
  • 磁鐵

磁鐵

2005/04/12 經濟日報】戴勝益/王品餐飲集團董事長

曾經有一個笑話:某甲能讓木馬吃草,某乙甚表驚訝,便問某甲。某甲說:「我告訴你木馬吃草的原理,你也要告訴我,你吃完飯不用付帳就走人的方法。」某乙同意之。

某甲於是說出木馬吃草的方法:「在木馬的嘴裡與草的背後各貼一塊磁鐵,兩鐵相吸,草自然就進木馬的嘴裡了」某乙說:「我吃飯前先到櫃檯埋單,飯後我自然拍拍屁股就走人了」。

解讀:磁鐵有正、負二極,正負相吸,正正相斥。相吸、相斥的過程,無聲、無味、無影。我們完全看不到它的效能。

日常生活當中,也存在著許許多多「看不見的影響力」,它可能是人與人間的感覺、企業的文化和理念,是善事的好循環,也可能意謂壞事的大難即將來臨。

總之,這些力量都是看不見的、無時無刻、隨時隨地影響著我們的行為,牽引著我們的方向。但是別認為看不見,就輕視它。它的反噬力量,足以殺人、喪家、亡國。

因此,我們需要練就一身「把看不見的東西看得見」的功夫,才能審時度勢,領導同儕。(黃嘉裕整理)

 

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